EDITORIAL
LA MALAISIE FAIT SA PLACE SOUS LE SOLEIL AFRICAIN

Si la Chine reste le partenaire le plus en vue du continent, il n’en demeure pas moins que d’autres pays émergents de l’Asie jouent des coudes pour s’imposer dans un continent qui est considéré comme l’avenir de l’économie mondiale, de par l’importance de ses matières premières, mais aussi de la jeunesse de sa population. Discrète, mais pourtant incontournable, la Malaisie fait partie de ces nouveaux partenaires du continent africain.  

Sans chercher à se positionner en opposition frontale aux anciennes puissances coloniales ou aux États-Unis d’Amérique, comme peut le faire la Chine, sans envoyer des armées de travailleurs manuels au potentiel d’intégration faible, la Malaisie propose une autre forme de partenariat moins intrusif et ne bouleversant pas les équilibres sociaux ou le tissu productif local.

      POLITIQUE
ASHOK VASWANI L’INDO-GUINÉEN
Alors que l’on reproche aisément à la diaspora chinoise en Afrique d’être dans un entre-soi économique sans off rir d’opportunités aux travailleurs locaux, les investisseurs indiens ont toujours eu une approche diff érente. Appréciés par les pays africains pour leur capacité à créer des emplois dans le secteur privé, ils sont les moteurs d’une économie animée par d’autres valeurs, plus entrepreneuriales et plus en phase avec les standards de l’économie de marché.
Grand dossier
MITTAL, UN GROUPE AUX DENTS D’ACIER   
Fanny Costes      ©  PAYS-EMERGENTS.COM
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Grand dossier Inde

Difficile d’ignorer le groupe sidérurgique ArcelorMittal, tant il a défrayé la chronique en Europe ces dernières années. À son origine, un Indien, Lakshmi Mittal, qui après avoir hérité d’une petite usine en Indonésie, s’est constitué un empire. Retour sur une épopée tout aussi enrichissante que dévastatrice.

Les entreprises occidentales sont loin d’être les seules à investir à l’étranger. Depuis le début des années 2000, avec une nette accélération depuis la crise de 2008, les investissements des pays émergents en Europe, en Amérique du Nord ou dans les pays africains se sont accrus, donnant un nouveau visage à la mondialisation économique.

Le cas ArcelorMittal est très particulier. « C’est un groupe de droit européen mais sa stratégie était de type émergent », estime Joël Ruet, chercheur en économie industrielle. Car si le PDG du numéro 1 de l’acier mondial, Lakshmi Mittal, est né et a étudié en Inde, son parcours entrepreneurial tout comme son groupe se sont construits hors des frontières de l’Inde. Le siège de la société est au Luxembourg, et son PDG réside à Londres. « En Inde, ce groupe est quasi inconnu, en particulier dans son domaine, la sidérurgie. C’est une famille de la caste Marwari qui vient de la région du Rajasthan, raconte Jean-Joseph Boillot, spécialiste de l’Inde et de la Chine. Ce sont des « tueurs », qui ont effectivement un génie de l’argent, mais ce ne sont pas des industriels par définition ».

Une stratégie offensive et… payante

Comment alors le fils de Mohanlal Mittal, lui-même sidérurgiste, a-t-il réussi à bâtir un empire ? Diplômé en études commerciales de l’université de Calcutta en 1970, Lakshmi Mittal est envoyé en Indonésie dès 1976 pour y diriger la petite aciérie achetée par son père après les limites imposées par l’Inde aux investissements privés dans l’acier. On dit qu’adolescent déjà, le jeune Lakshmi travaillait jusqu’à dix-neuf heures par jour dans l’usine de son père. Fantasme ou réalité, le secteur de l’acier tend les mains à Lakshmi Mittal, alors âgé de 26 ans. C’est le début d’une aventure fructueuse.

En Indonésie, Lakshmi Mittal fait ses premières armes et développe une stratégie qu’il emploiera dans le monde entier. Son premier coup de maître, c’est en partenariat avec deux groupes européens qu’il le réalise. Il s’associe avec Voest Alpine et Hamburger Stahlwerke, pour utiliser une nouvelle technologie « Direct Reduced Iron » (DRI), qui permet d’améliorer la production de l’acier par le soufflage d’oxygène à l’intérieur du four. Plus tard, il rachètera d’ailleurs les brevets.

Puis il se mue en spécialiste du rachat de petites aciéries en difficulté, en Indonésie et surtout à Trinidad. Là-bas, il commence à faire son nom par la reprise d’un établissement qui perd alors 100 000 dollars par jour. Il négocie un simple contrat de gestion avec option de rachat quand les résultats le permettront. Et l’année d’après il engrange déjà des bénéfices. « C’est très simple, j’ai remplacé les managers européens par des Indiens », expliquera ensuite Lakshmi Mittal. Une manière d’économiser un million de dollars sur la masse salariale. D’autant que ce jeune patron ambitieux et sans scrupule n’a pas hésité à couper dans l’effectif existant et à embaucher du personnel îlien non qualifié pour accroître sa rentabilité.

Nous sommes alors au début des années 1990 et Mittal se lance dans une conquête mondiale. « Il a fait des coups au moment du démantèlement de l’URSS et de l’indépendance du Kazakhstan. Il y a acquis des actifs d’État qui ne valaient rien. Au fond, il est plus une espèce de crypto-oligarque postsoviétique qu’un entrepreneur indien », ajoute Joël Ruet. Au Mexique, au Kazaksthan, puis en Amérique du Nord et en Europe, Lakshmi Mittal affine sa stratégie de rachat. « Il a joué une logique complètement financière en rachetant des actifs. C’était la décennie 1990. Le modèle à suivre était celui du capitalisme financier : la manufacture et le secteur industriel ne valaient rien alors. Il y avait des aides à la restructuration un peu partout », poursuit l’économiste.

À l’époque en effet, les grands groupes multinationaux présents sur un grand nombre d’activités choisissent de se « reconcentrer » sur les activités qu’ils estiment les plus rentables, et vendent notamment leurs unités de production sidérurgiques. Lakshmi Mittal en profite et c’est ainsi qu’il crée le groupe Mittal Steel en 2004, qui deviendra ArcelorMittal après une OPA sur l’Européen Arcelor en 2006. Il devient ainsi le premier producteur d’acier mondial, et arrive aujourd’hui à la sixième place du classement Forbes des plus grosses fortunes du globe.

La vitesse à laquelle Lakshmi Mittal s’est enrichi peut en faire rêver plus d’un. Mais sa stratégie est loin de faire le consensus. Le cas européen cristallise ce conflit entre un PDG, son groupe, ses salariés et les États concernés.

Un « tueur » en Europe ?

« Il n’y a pas de logique industrielle à proprement parler dans la démarche de Lakshmi Mittal. C’est ce qu’on appelle un affairiste. Il a donc racheté le groupe Arcelor pour être le n° 1, et pour ses compétences technologiques. Il s’octroyait alors le meilleur acier du monde et les centres de recherche et développement du meilleur sidérurgiste du monde. Mais depuis son action a chuté d’au moins 50 %. Le problème, c’est qu’il a cassé le bijou », analyse sévèrement Jean-Joseph Boillot.

C’est sûr, Lakshmi Mittal ne fait pas de sentiment, même en Europe. Depuis cinq ans donc, 40 000 emplois ont été supprimés par ArcelorMittal sur ses huit sites européens (France, Espagne, Italie, Luxembourg, Belgique, Allemagne, Pologne et Roumanie). Et la casse continue puisque les fameux arrêts « temporaires » des hauts fourneaux de Florange et de Liège, par exemple, risquent bien de se muer en fermetures définitives. « Cette stratégie cache une restructuration qui ne dit pas son nom. Pendant ce temps il n’y a pas d’investissement, déplore l’eurodéputée écologiste, Sandrine Bélier. Il y a même plus honteux : sur ses usines européennes, et notamment pour ce qui concerne le cas de Florange, Mittal a des quotas de CO2 qu’il ne consomme pas et il les revend. Il se fait donc de l’argent sur le dos de salariés inquiets et sur l’État français qui paye d’un côté et ne voit aucun investissement rentrer de l’autre ». Mais comme elle le constate, la réaction française et européenne arrive trop tard.

Ce qui fait défaut à l’Union européenne dans cette affaire, c’est l’absence de politique industrielle européenne. Sans règles claires, Lakshmi Mittal a profité d’un quasi vide juridique pour pratiquer ses manoeuvres. Aujourd’hui, on apprend d’ailleurs qu’il investit de plus en plus dans les pays émergents et les pays africains. Le géant de l’acier retourne à ses premières amours : il achète des mines, de la matière première, dans des États aux législations moins contraignantes et il peut faire jouer ses ententes politiques. On accuse alors : un financier seulement guidé par l’appât du gain et n’hésitant pas à user de corruption pour s’enrichir !

« Il y a quand même eu une stratégie que je requalifierai d’industrialo-financière. Un financier se serait retiré après deux ans de succès, temporise Joël Ruet. Malgré la crise, malgré le risque lourd qu’un jour les Chinois se cartellisent, il est resté. Stratégie industrielle donc, mais il la valorise toujours sur un horizon financier de plus court terme, alors que le groupe indien Tata par exemple, a une logique plus technologico-industrielle ». Et Mittal est l’un des premiers à avoir développé une vision mondiale pour le secteur de la sidérurgie. L’homme, avide de pouvoir ou simplement malin, a en tout cas su se placer sur les meilleurs coups depuis près de quarante ans. Le bilan social est affligeant, mais l’ascension personnelle est sensationnelle. Réussira-t-il à l’avenir à faire preuve du même flair ? S’imposera-t-il en Inde où il essaye de s’implanter depuis quinze ans ? Ou les territoires ciblés par Mittal finiront-ils par riposter ? Maintenant âgé de 61 ans, Lakshmi n’a pas trop de souci à se faire. Son fils, Adytia, lui, pourrait être confronté au revers de la médaille.
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